郑州日产总经理郭振甫在企业年中销售大会上的讲话
第一，如何看待目前的形势？
我认为，目前的市场形势才是中国汽车市场常态化的一种形式，这种形势将在相当长的时间内持续。中国汽车市场的竞争，将在2016-2018年达到白热化，汽车厂家的竞争用“你死我活”形容可能有些夸张，但2016-2018年将会初露端倪。“初露端倪”的概念是什么呢？就是说有些厂家的运营将会出现问题，包括资金、工资、人员、新品开发等，甚至开始出现退网。到2020年至2022年，我认为将初见分晓，那时某些企业应该会是名存实亡，某些汽车制造厂、改装厂等主机厂虽然发改委的名单上还有，但可能已经没有销量，或者几百台、一、两千台的销量。
这种市场形势，是中国经济结构调整的必然，也是环保、城市拥堵、能源等城市综合病在汽车行业的体现。但农村城镇化、中小城市的户籍放开、二胎政策等，又同时在缩短经济成长的差别、城乡的差别、区域的差别，由此带来的产业调整升级，将是今后10年、20年的主旋律。这些多种因素的叠加，使汽车行业终将处于一种发展的趋势，这是结论性的意见。
我个人觉得，中国有两个行业一定是要发展的，这就是房地产和汽车。尽管大家耿耿于怀，爱恨交加，但房地产和汽车在10年、20年内还会是中国的支柱性产业。同时，也要深刻地认识到：这两个行业的发展一定会发生根本性的变化。房地产行业那种“拿了一块地，就掌握多少资源，就能赚多少钱”的时代终将过去，但城镇化的过程中又势必存在这样的刚性需求，这个城镇化的过程就是房地产调整发展的过程。与此同时，这个过程也是汽车行业发展的过程，像轮毂这样的加工产业，其面临的人工成本和资金状况，使其在长三角地区已经没有更多的生存空间了，他们也面临结构调整和产业转移；同时，我们会发现在郑州周边，手机、电脑产业越来越多，这样的企业为什么会过来？这种劳动密集型加工企业，原来在长三角、广东、上海等发达地区，可以享受当地政府给的补贴，如今，政府不再给予这样的补贴了，这就是台湾电子产品向内地转移的原因。产业的转移对我们来讲就是结构的调整，这样的调整，必然带来人口、物流方式的转变。我们现在去日本、欧洲、美国等可以看到，工厂的自动化程度越来越高，人工的成本就越高。我们所说的1、2、3产业的人的附加值越来越高。
这一切，都会带来两个方面的变化：一个是住，一个是行的方式。而汽车始终是解决两地物理移动的自由载体，无非是方式方法上，是电动、还是能跑、能飞、能游，纯电动车无非是动力发动的改变。我们永远是这么几种交通方式，要么公共交通、要么自行车、要么步行，如果你想自由一些，快一些，那么必然要坐车，汽车行业，尤其是在中国这样的地方，他还会有相当长的发展空间，即便发展成美国这样的程度，2000多万辆，还是会发展，因为他自由、能够更快捷地解决短距离移动。汽车和房子的区别是，你卖给他一辆车，你可以赚他一辈子的钱，他必须要保养，而且车是个消费品。
但无论是房地产还是汽车产业，那种“有车就能卖，拿了地就能做房地产”的时代已经过去了。
第二，如何看郑州日产面临的形势？
由于我们的企业股权结构等种种因素的影响，造成我们的商品，确实是滞后的，我们总在以极端的不变，包括商品、造型、价格、人员等，应对不断变化的市场，包括变化的竞争对手、变化的市场需求、变化的用户等。总得来讲，我们的商品力是弱的，我们的商品变化是慢的。
那么，我们今年为什么会提出2016年20万台、2018年30万台，最根本的原因是我们通过数年的磨合，我们将从今年年底开始按计划落实我们的商品。P11应当是在10月份上市，是一个大改型的车型；帅客在明年也要进行一个比较大的改型，最关键的是要推出S12；后年开始大量的新品投入，既有东风品牌的F37，还有NISSAN品牌的新皮卡，新SUV；2017年还会有一款新的MPV车型。正是因为前期新品欠账太多，才集中在2016-2017年推出。
这将是我们经营的困难期，但我们还是有潜力、有市场地位的。我们为什么能在困难期皮卡车的市占率还会逆势增长？第一，我们已经确立了自己的江湖地位，形成了“可靠铸就经典”，有系列的发动机来满足不同的市场需求。郑州日产真正成功打造的就是皮卡车，从1995年到现在我们已经做了20年了，尽管现在就车型、车身结构，和江铃、长城相比有一定劣势，但是谁像我们有8款发动机？有两个品牌？还要看，买皮卡是要干什么呢？皮卡车在中国目前的规则下是一款商用车，在云南，别的皮卡很漂亮，但是怎么卖了几个月就不卖了呢？因为购买皮卡的用户都是要在山区使用的，在城区使用的很少，一下雨其他的皮卡就上不去山了，上不去他的宣传都没有办法持续。大家对实用性工具和时尚型物品的判断是截然不同的，打个比方，一对姐妹，购买对身体保健功能的防PM2.5的空气清新器，肯定是觉得哪个牌子好就都买，时尚方面的衣服肯定是不同的牌子。
再说下CDV，种种迹象表明郑州日产在CDV领域的品牌地位还远未建立，郑州日产帅客在市场上还远未让客户认为应该比宏光、宏光S等高多少钱，我们提出的车身结构、质量体系、发动机，还没被市场和用户认可。所以，我们的经销商，我们的用户，甚至业务员，对比的就是价格上的差别这么简单。我们的商品在时间、营销、4P等方面还需要很多沉淀，我们的D22、P27，PLD，都是经过多年的积淀才形成的江湖地位。如果现在没有直面的较量和数次的交锋，就不会有现在的江湖地位，况且我们还出现过很多质量问题。
郑州日产2010年之前的发展是以销量带动整体公司的发展，从中牟改革之后，制造体系在变化，营销体系也出现了一些不适应，收益模型也好、四化也好，但是营销体系的变化就不是随便能够改变的，他必须建立市场的变化、商品的变化、消费习惯的基础上。商品的变化意味着用户群体的变化，目标客户的变化是因为目标客户的消费心理、消费行为、购买习惯发生了变化，带来你的营销要改革。在这个过程中，我们今年在酝酿这种改革。但改革远远未到，仅仅是个开始，要客观认识，正常面对，这是我们的长项，我们的队伍是经历过丰富锤炼的，只是我们忘记了，就像我们忘记了皮卡是走出去卖的，原因在于我们这几年是以不变应万变。
第三，关于下一步工作安排。
首先，关于公司整体的营销策略。这将在8月22日战略合作伙伴峰会上正式公布。但总结一句话就是：公司上下要高度一致，将公司所有的人力、物力、财力、精力调整到以提高实际销售量为根本目的，包括营销政策的落实；一切以提高当期销量为出发点，凡是能够调整的，都尽量彻底的进行调整。反过来讲，即便这些政策没有调整，实质上它也是直接支撑销量提升的。所有的事情都要朝这个方面去集中，公司的工作重点、工作重心、各个职能部门，包括公司的直辖课室。
然后，说说公司的改革。
一个根本的改革是公司营销改革将在今年年底展开，现有情况下保持一切队形的原有不变，也就是你该是业务员还是业务员，该是办事处主任还是主任，你现在该是大区老总还是大区老总。但是改革是肯定的，怎么改，我可以非常明确地告诉大家，也非常负责地告诉大家：方向是有的，具体怎么改我都不知道，我们只是在发展过程中制定出了一个方向。
同时也说明从我们的业务员到办事处主任甚至到我们的大区老总，心态非常不成熟，缺乏对事物基本的判断标准。营销为什么要改革？如果你的商品不发生变化，你的目标用户群体不发生变化，你的外部竞争环境不发生变化，你凭什么要改，你怎么去改，你改什么？连这些都没有搞清楚你改什么呢。听说我们弄了个方案，我就问：什么叫做方案，我都不知道有方案他还有方案吗？我的基本认知是：郑州日产真正的营销改革，真正到位的时候是我们商品到位的时候，有商品意味着目标群体发生变化，目标群体发生的变化意味着你的营销方式的变化。这是一个基本的点。真正的营销方式什么时间才能到位呢？假如说我们的目标是东风日产的模式，什么时候能管控到位呢？我个人认为到2018年才有可能到位，商品到位意味着目标的到位，还有人员的素质，经销商的体系。这也不能是简单的模仿，即便你都是大宗用户群体，大宗用户这个群体也是有非常多的变化的，比如说，假如我们的车是以C16为主的 ，C16的目标用户群体是谁？NV200的是谁？就是我们做成了MPV加长版，我们做成了8万块钱，他的用户群体和东风日产的用户群体也是不一样的。包括我们的网络，你有少的比例是投入在这个网络的，但是网络传播的内容在什么样时间点什么样的力度来传播的，怎么改？
改绝不是简单的拿来进行挪换， 但真正能体现出来的一定会是其中一个方面，一定是人的。一定是有些职能加强了，有些部门合并了。我们要重点考虑到是今年每个办事处每个大区的任务完成情况，当然也会考虑你个人的能力和业绩。但为什么说我们会考虑这种情况？因为在这种困难环境下才能真正考验出你的能力和素质，也能体现出来你本人真正的职业道德水准。在顺畅时期，每个人的能力是很难体现的，历来都是风雨中方显英雄本色。
第四，关于管理和服务。
公司所有的职能部门，公司销售所有的业务部门，为一线为用户提供的都是服务而不是简单的管理。所谓的管理，传统的就是管辖和治理，管理的七大九大职能，上学时大家研究很多。但是中国传统社会的管理最大的职能，是我们实践过程中PDCA的一个循环。我们很容易把管理和引导混为一谈，把管理和组织混为一谈，把管理和强迫混为一起。什么叫管理？大家最容易理解的事例就是：我们门口的车辆，我不知道是哪个部门管，假如我哪天说：车怎么这么乱！可能就会出现：不准车辆进门的通知。这就是我们传统的管理的方式。城市为什么这么拥堵？单双号出行，限购，这也是我们传统的管理方式。严格意义这是最愚昧的管理或者这就不叫管理。我们的管理应该根据车、人进行归类，制定规则，划定标示，这才是管理，体现了让更多的人可以停车的基本原则；而为了让更多的人可以停车，我在外面重新找区域，并采取一定的办法来保护你的车不会被划伤、丢失等，这其实这服务，还不能过分的使用很多处罚。
第五，关于心态和能力。
希望所有副部级以上人员认真研讨，任正非“让一线直接呼唤炮火”这个讲话。时间问题不想多谈，要想：我们是干什么的？我们是个汽车制造厂。汽车制造厂跟卖菜的没什么区别，总的都是为用户提供服务的。你不是一个研究汽车的，你是利用、组合现有的资源，以合适的商品、合适的功能、合适的价格、最方便的渠道为用户提供满足他需要的交通工具的一个平台。对于商品，我们所有的一切都必给用户创造更高的价值，所有部门都必须给自己的下游提供服务，然后实现这种价值。我们的职能部门永远要坚持“用户第一，经销商第二，主机厂第三”的原则，谁在最前线谁就有话语权。如果我们提供的所有服务、所有支持，都不能实现卖车，那你提供的服务就有问题。
我们的一线人员包括我们的大小干部，从我们的业务员到我们的办事处主任甚至到我们的大区，总体来讲，个人素质、业务素质确实还没有这种指挥炮火的能力。在没有这个能力的情况下，大家都是被动地去执行公司很多职能部门的规定，比如为了填表而填表。现在你在应付，但时间久了，你会发现，所有的业务员、经销商，想提高销量，就非得这样去做，否则你就没办法干。现在有些办事处，说实话如何去解决PDCA都不清楚。今天讲的“四化”，也有僵化的地方，有些销量是很难分清店面还是店外的，这样严格区分是没有任何价值的。关键是是客户能不能来，怎么来？你要么请客户体验，要么进行展示，你不关注他就不来。要么广告，要么做DM，要让客户知道你，认识你。为什么要做网店营销呢，其实不就是有的人不看电视不看报纸，就整微信这个东西吗？微信可以在最短的时间、将最真实的内容融入圈内，做到迅速信息共享，传播的最快、最及时、最真实、最容易扩大化，成本最低，最方便，我们为什么不去用呢？把我们需要传播的内容做出来打动他，他就愿意传播。
这又涉及公司职能部门的方向性和统一性，包括公关部、市场部、营销企划的统一性，包括目标达成的统一性，包括一个职能部门内部对外对内政策的不统一、不协调、不及时、不针对，还有一个政策对用户、对大区办事处的针对性、统一性、及时性。
从刚才各个职能部门的工作安排来看，现在职能部门走的这些方向性是没有错误的，任何一个大区办事处，你不这么做销量是没有办法提升的。但是从经销商到业务员、办事处、到大区，他们的认识、他们的能力和他本身现有的实力差异是巨大的，这就是最大的矛盾和冲突。首先，对现有市场管理的认识，不要惊慌失措，在这个过程当中，我们是有优势的，汽车行业是耐力型的行业，不是一朝一夕的得势；其次，公司所有的人力物力财力精力，要把提升销量作为唯一的出发点，为此需要做系列化的、系统化的研讨；同时，营销改革是个非常艰难的事，要清晰地认识到目前营销系统存在的问题，销售前线在没有系统化改革方案之前保持现有的体系和稳定性，下一步会考虑你在这个关键问题上的表现，因为这个才是你真正的能力、实力、运筹帷幄能力的体现；最后，要认识到，公司所有的部门都是为一线提供服务的，都是给一线人员提供服务的，就日产的很多职能部门来讲，他们也是职能前移，资源前移，这几年日系车、德系车的良好表现，都是资源前移的结果、是积极应对变化的结果。因此我们营销体系的改革肯定是这样一个方向，一定是资源前移。
这么多年，在我印象当中ZNA上半年就完成50%任务的，好像只有2012年，而且是超额完成，但全年目标完成差距最大的也是2012年。“世界杯”刚过去，我们发现：所有的胜利都是一个队伍的整体实力。超级球星只要离开队伍，这个球队有可能什么也不是；而即便一帮庸才，只要是一个有效的整体，都能取得重大胜利。因此，一切都是围绕用户服务来组合我们的资源，我们也照样能！
销售行业是充满幻想、诱惑、想象的行业，是能给你人生的创造性提供充分施展平台的一个行业，是充分施展一个人能力和追求的一个平台。不要让自己的一生去做个高速公路的收费员，不管你实力多好、长得多漂亮，但收费员的工作就只是小车五块钱、大车八块钱这么机械的一个行业，这对人的人生来讲是没有多少价值和意义的。如果只是一个收费员，你们就失去了一个做人的最大的收获，不要让简单的物质利益、简单的诉求，蒙蔽了你的眼睛，压住了你宽厚的胸怀，控制了你充满想象力的头脑，最后你听不进去同事、亲戚朋友的建议，看不到事业的顶峰，失去人生的追求。在这么一个充满诱惑、充满魅力和挑战的岗位上，心态最重要！